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世纪大分拆:阿里动骨|封面

时间:08-08 来源:最新资讯 访问次数:105

世纪大分拆:阿里动骨|封面

这场变动更大的意义在于,可以为那些“摸着阿里过河”的互联网企业提供一个参考模板。文|《中国企业家》记者 邓双琳编辑|李薇头图制作|王超“大地震。”阿里淘天员工杨毅对《中国企业家》如此形容。“消息藏得密不透风,我们也是看到内部信才知道。群里当时就炸锅了。”他感慨道,“没想到能成为阿里成立24年以来最大变革的亲历者。”3月28日,一封全员信搅动整个阿里——阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇宣布“1+6+N”组织变革正式开启,具备条件的业务集团和公司,未来都有独立融资和上市的可能性。来源:视觉中国这意味着,阿里集团对人、财、事一手抓的统管模式成为过去时,未来将全面转向控股模式。旗下的每个业务也会更像一家创业公司,自主决策权加强,也需自负盈亏,直面市场竞争洗礼。一场大风暴很快席卷而来。两个月后,阿里公开旗下业务的上市计划表:盒马预计在未来6~12个月内完成上市流程;菜鸟亦启动上市计划,预计在未来12~18个月内完成;阿里云从集团母体完全分拆独立走向上市,在未来12个月内完成,并引入外部投资者;国际数字商业集团启动外部融资。一系列人事洗牌旋即落下。张勇将在9月份告别集团一号位,此后专职担任阿里云董事长兼CEO,阿里董事会主席、CEO分别由蔡崇信和吴泳铭接任,六大集团董事会共设30个席位,多位退休淡出一线的“十八罗汉”,皆在分拆后的六大集团中担任要职。最新动态是,调任去海外执掌16个月的蒋凡,重新回归阿里合伙人名单,菜鸟CEO万霖新晋阿里合伙人。值得玩味的是,阿里并没有完全切割掉蚂蚁:7月23日阿里巴巴在港交所发布公告称,公司收到其持有33%股权的非并表关联方蚂蚁集团的通知,蚂蚁集团已于2023年7月23日召开股东大会,其股东已批准蚂蚁集团向其全体股东回购不超过7.6%股份的议案。阿里在公告中表示,鉴于蚂蚁集团继续为阿里巴巴集团若干业务的重要战略伙伴,阿里巴巴集团已决定将不在此次拟议回购中,向蚂蚁集团出售任何股份,以续维持其于蚂蚁集团的持股。据说,阿里对数字有独特的偏好,内部有个不成文的习惯,“逢单出击,逢双韬光养晦”,意思是单数年适宜迅猛出击,双数年适宜韬光养晦。果然2022年一年沉寂,2023年阿里就频频上热搜。变化很快传导到毛细血管终端。接近阿里的人士向《中国企业家》透露,阿里员工已经不能再自由“活水”,转岗至其他事业群,需要先离职再入职,重新定级定薪;P序列取消,简化晋升,用14~28级对应原P4~P8,原P8以上员工走组织任命的形式,且层级和奖金分离;计划将OKR考核制度调整为OKR与KPI并行,部分集团考虑将绩效考核周期从半年改为季度;部分业务集团已经开始制定员工的新工号。变革仍在进行时。未来1~2年,阿里在分拆、融资、上市等层面还有一连串动作。但一条脉络已经清晰浮出水面:以创始人马云为中心的权力中枢全面复归,阿里巴巴要重回“创业时代”。10年以上的老员工对此比较淡定,变化一直在阿里的血液中流动。2005年,支付宝从淘宝剥离,成为独立公司;2011年,淘宝一拆三,B2B人事地震;2012年,阿里分拆成七大事业部,次年又分拆成25个事业部;2014年,阿里从PC端全面转型移动端;2015年,“小前台、大中台”组织架构革命展开,打破原有的树状结构;2019年,阿里云智能、B系由业务总裁代表集团分管,施行板块治理;2021年,“多元化治理”成为全新的组织战略。图表:中企图库只是阿里这一次面临的内外部环境,比以往每一次局面更加错综复杂。众多行业人士对《中国企业家》指出,这场风暴般的大变革下,最可圈可点部分,并非阿里的组织设计或业务发展,而是推倒重建的巨大行动力,毕竟“船大难掉头”。马云的危机意识向来很强,他常说,在科技领域,一个行业领先的公司掉队,也就一两年时间。“阿里过去那些赖以成功的方法论可能都不适用了,应该迅速改掉。”在两个月前的内部会上,马云再次强调了这一点。自1994年开始,中国互联网走过近30个年头。在此过程中,互联网企业因主业需求,不断多元化发展变得庞大,诞生了阿里、腾讯、百度、字节等多家巨型公司。截至2023年3月底,我国上市互联网公司总市值为11.1万亿元,腾讯、阿里、美团等前十家公司的总市值占全行业的比重达到76.1%。阿里这场变动更大的意义在于,可以为那些“摸着阿里过河”的互联网企业提供一个参考模板。剖开阿里历次变革的内核,无非是围绕“人、事、时、势”四个维度,时来则动,势去则止。这是商业史上的重要一页,《中国企业家》试图从这四个维度去纵深拆解,阿里此次变阵如何做到“因人而异、因事而化、因时而进、因势而新”。“一拆六”3月28日,马云回国后,阿里这场“24年以来最重要的变革”雷厉风行地展开。架构上,阿里分拆成“1+6+N”的数个独立公司——“1”指一个阿里巴巴集团,“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团,“N”则指旗下多家业务公司,如阿里健康、高鑫零售、盒马等,以及阿里未来可能新创设或投资的公司。图表:中企图库云智能集团由张勇兼任CEO;淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO;本地生活集团,俞永福担任CEO;菜鸟集团,万霖担任CEO;国际数字商业集团,蒋凡出任CEO;大文娱集团由樊路远任CEO。在全员信中,张勇强调,具备条件的业务集团和公司,未来都有独立融资和上市的可能性。上市计划表也在不久后公开:盒马打头阵,菜鸟、阿里云紧随其后。淘天集团相对特殊。所有子集团未来均有可能对外融资及独立上市,而淘天集团未来仍将是阿里巴巴集团的主要资金来源,保持核心100%控股。盒马、菜鸟最先上阵资本市场,并非意料之外。一位菜鸟员工告诉《中国企业家》:“菜鸟在阿里体系中一直是相对独立的业务,分拆对员工的行为方式影响并不大,反而会促使菜鸟在市场中开拓更多友好关系。”此外,结合物流行业大背景来看,菜鸟是国内主流大型物流企业中唯二没有上市的企业,另一家是极兔,但极兔已先一步递交了招股书。一位盒马员工向《中国企业家》透露:“盒马早就自成生态了。盒马刚成立的时候,就给员工发放属于自己的股权,所以大家对分拆的消息都比较淡定。”2021年6月,盒马升级为独立事业群,同年年底又独立为公司,开始自负盈亏。长江商学院战略管理学教授、接力长江及长江在线学术主任石维磊指出,阿里分拆的动作,或许是从盒马得到的启发。“盒马孵化以后,一直相对独立,所以创新力度很强,可以对市场做出迅速反应。阿里不同业务面对的是不同的市场,文化、激励机制和人力资源都不一样,分拆以后,可以把其他业务的创新能力也释放出来。”石维磊分析。但有熟悉资本市场的人士指出,按目前整体社会消费环境来看,盒马如果作为零售类企业上市,估值不会太高,不会给股东阿里巴巴带来明显溢价。一个值得推敲的细节是,此前有关上市的官方口径一直是盒马在前、菜鸟在后,但7月21日阿里最新年报发布后,其宣传口径则变为“菜鸟、盒马启动探索IPO”。哪颗棋子最先落定资本市场,仍是未知。根据分拆计划,阿里旗下的每个业务,会更像一家单独的创业公司,每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由各业务自行决定,独自面向市场。这也意味着业务将直面市场竞争的洗礼,业务彼此之间的合作也将市场化运作。《中国企业家》了解到,“一拆六”后,阿里各业务都进入“赛马”状态,谁先上市、先实现自造血、从赛道竞争中跑出来,在当下变得尤为重要。压力是自上而下传导的。一位接近阿里的人士透露,这次大变革给到内部的压力很大,“因为分拆后要给外面传达一个健康、高效的形象,那就只有把压力传递到内部,才能把事情干好。无论‘高P’还是‘低P’,大家都压力倍增,加班也明显变多。”篱笆墙已经在修建中。有淘天员工向《中国企业家》展示了钉钉后台,组织架构名称已经从BU更名为集团。原阿里集团中台团队的客服、技术、人力、财务等,整体或部分也都划入了淘天,这意味着淘天已经具备独立经营管理的建制。其他各业务集团也都在紧锣密鼓筹备中。更早之前,蚂蚁率先切断了与阿里集团的纽带。今年年初,蚂蚁集团对股东上层结构作出调整,马云不再为实际控制人,蚂蚁的高管也全部从阿里披露的合伙人名单中消失。一位接近蚂蚁的人士曾向《中国企业家》透露,这两年蚂蚁一直在各类业务上和阿里做切割。“以前蚂蚁其实和阿里有很多算不清楚的糊涂账,例如支付宝会把资源更多倾斜给自家兄弟公司。但现在蚂蚁和阿里最多施行‘最惠国策略’,其余一概独立。”阿里与蚂蚁之间的员工“内部”流动通道早已关闭,双方员工不再平级换岗,而是离职再入职。有蚂蚁员工告诉《中国企业家》:“以前蚂蚁和阿里的钉钉是互通的,蚂蚁可以查到阿里任何一个BU的员工信息,今年上半年突然双向屏蔽了。”许多与蚂蚁和阿里同时有业务往来的人士均表示,两家公司的行事风格越来越迥异,“蚂蚁相对更低调务实,to B的味道浓厚,体感上已是两家完全不一样的公司了。”合久必分拆是必然的选择吗?多位接近阿里的人士表示:“阿里发展到这一体量,早就该拆了,只是过去几年环境和条件都不允许。”此次分拆的动作之大、速度之快,也可见阿里的决心。摄影:邓攀在互联网黄金十年的高速增长期,规模化成为巨头发展的主基调,无论是阿里、腾讯还是字节,都致力于跑马圈地,横向扩张。在业务愈发多元化趋势下,为了更加合理分配企业内部的权责,将更多资源投入到有潜力的业务线,2015年,阿里首次提出“大中台,小前台”战略,为前线业务减重。彼时环境中,中台带给阿里的价值不可否认,实施中台战略的前3年,大大节约了开发资源、缩短了新业务的上线时间,有效节约了存储资源和计算资源,为阿里省下6亿元真金白银——盒马正是脱胎于此阶段。一时间,中台成为风靡互联网企业的新物种,众多大厂纷纷效仿,投入资源打造中台。但多元化的公司大到一定规模后,中台反而从强协同发展的“蜜糖”变成了“砒霜”。“中台越来越臃肿,决策链条变长,协作效率也会越来越低,统一的中台对不同业务的市场反应非常慢,反而会拖累业务发展的节奏。”石维磊解释道。阿里业务复杂程度,超出了同类体量的公司。多元化战略下的阿里,如同一条八爪鱼,每只触手都面临着一条甚至多条鲨鱼的围攻。阿里核心的电商业务,正面临拼多多、京东和抖快电商的攻城略地。尤其是疫情3年,在互联网平台普遍进入寒冬之际,主打下沉市场的拼多多和抖音电商反而保持了较为可观的增长。2020~2022年,拼多多营收从594.92亿元增长到1305.58亿元,增长率分别达到97.37%、57.92%、38.97%;抖音电商的GMV(商品交易总额),则从2020年的5000亿元增长到2022年的超1.5万亿元。阿里其他每个业务也都在遭遇激烈竞争。叠加消费疲软、增长乏力、反垄断背景,多元化策略并未如想象中那样,为阿里带来“1+1>2”的效果,阿里缩水的估值可以印证这一点。业务冗杂,大公司弊病也随之而来。有一线的阿里员工向《中国企业家》表示,这几年内部组织的派系越来越复杂,且决策变慢,“一些小的动作也需要经过层层审批,有时候几天都干不了活,光走流程了。”石维磊指出,阿里的多元化逻辑不应建立在共享资源基础上,而是要建立在一致的核心竞争力上。“虽然几个部门可以共享一些中台资源,但每个部门核心竞争力都不一样,比如盒马的核心竞争力是供应链,菜鸟的是覆盖度。分拆不仅可以让各业务聚焦精力打造核心竞争力,更大的意义是提升业务的创新能力。”石维磊认为,阿里分拆的价值,远远高于聚合在一起的价值。“一拆六”后,张勇也明确提到,“集团中后台将全面做轻、做薄”。目前,阿里中台已全部或部分打散到各业务集团中。一名机构投资人对《中国企业家》指出,从另一个维度来看,阿里此次分拆,本质上是将“1+6+N”中现金流欠奉、竞争激烈的业务隔离,刺激业务部门自己干,优胜劣汰,也可以利用资本市场减轻核心电商业务和母公司的压力。一些阿里员工将之比喻为“从计划经济走向市场经济”。此前,常有新晋的阿里员工抱怨,上一轮的股权激励已经过去那么多年,很多老员工都实现了财务自由,新员工的部分薪酬虽然用股票支付,但阿里当前股价仅为2020年最高值的1/4,不少员工收入都随着阿里的股价低迷而缩水。重组后,每个业务集团都会拥有自己的员工持股计划,这是最有效激发员工“创业心态”的手段。技术大变革期,也是公司兴衰交替的关键期。阿里选择在现在进行分拆,也是为了踩中技术变革浪潮,各业务集中力量办大事,回到创业公司心态。没有成功的企业,只有时代的企业。回顾阿里发展史,抓住技术浪潮成就了阿里——互联网技术普及时,马云带领下的“十八罗汉”抓住机会创办阿里巴巴,书写恢弘传奇;移动互联网时代,阿里“All in无线”战略获得成功。中国数实融合50人论坛副秘书长胡麒牧对《中国企业家》分析,ChatGPT为代表的AI大模型带来新的技术变革,科技企业既兴奋又焦虑。“作为中国最重要的科技公司之一,阿里选择在这个节点分拆,意在激发创新力,抢滩下一次互联网革命转型带来的机会。”这些后验式的解读都指向一个结论:阿里到了必须要拆的阶段。回到淘宝变化首先在淘天流动。“618”前夕,马云直接召集淘天集团各业务负责人,开了一场小范围内的沟通会。马云为淘天集团指出了三个方向:回归淘宝、回归用户、回归互联网。他认为,接下来是淘宝而不是天猫的机会,阿里电商应该“回归淘宝”。一场“回归淘宝”的战役在淘天内部火速展开。淘天集团分拆后的第一个“618”大促,首次从“天猫618”更名为“淘宝天猫618”,据了解,接下来的“双11”也将更名为“淘宝天猫双11”。这两年,比起GMV,淘系更看重DAU(日活跃用户数量)。《中国企业家》从一位淘天员工处得知,“比起这两项指标,内部也开始看重日交易量”。日交易量的特点通常是小额、高频,与中小商家的消费群体不谋而合。中小商家背靠淘宝,连接相对天猫更下沉的市场,这意味着淘系注意力已经彻底转向。大势所趋。此前几年,淘天采用的大战略是消费升级,让淘宝倾斜大量流量给天猫,以扶持品牌商家崛起。在寻求增长层面,此战略功不可没,品牌商家自带流量和粉丝群体,且客单价更高,阿里也因此获得了更多商业化收入。直到2022年,淘宝天猫有七成收入来自品牌商家。不过,主打中高端的路线,也让淘宝天猫游离在下沉市场价格战之外,对消费市场的变化点了忽略键,放任了拼多多崛起。当淘宝天猫意识到自己的一部分用户与中小C店已经被拼多多“劫走”为时已晚,迅速崛起的抖音和快手也在不断蚕食淘宝天猫的份额。根据高盛报告,淘宝天猫的市场份额从2019年的66%下降至2022年的44%左右。对一家电商平台来说,年GMV超过1万亿是个关键节点,这意味着在消费者端足够的影响力和在商家端足够的话语权。从成立到年GMV突破万亿元,阿里花了14年,京东花了19年,拼多多只花了4年半。在2022年2月,拼多多在DAU这一指标上也反超了淘宝。2022年,阿里已经不再公布“双11”的GMV数据,但从财报中可窥见阿里在GMV及其他数据上的无奈。2023年一季度,阿里中国商业分部收入同比下降3%,淘宝天猫的GMV已连续第五个季度同比下滑。同期,电商客户管理收入同比下降5%,低于阿里集团整体增速。同期,全国网上零售额同比增长8.6%,其中,实物商品网上零售额同比增长7.3%。阿里集团“一拆六”后,淘天内部最先响应变化,戴珊将淘天分为“中小企业发展中心”“品牌业务发展中心”和“超市业务发展中心”,分别由汪海、刘鹏、刘一曼担任总裁,直接向戴珊汇报。与往年大促集中于品牌满减不同,淘宝在今年“618”明显加强了对中小商家的扶持。据了解,6月4日到6月13日期间,淘天首次上线中小商家专属“618”营销通道:淘宝好价节,这是电商史上第一次为中小卖家定制的营销IP。中小企业发展中心总裁汪海表示,未来淘宝搜索体系将会和价格力牢牢绑定,对于中小企业来说,只要能做价格,就有流量。值得注意的是,汪海此前3年一直在带队淘特业务。当年淘系对拼多多的反击,并非在主阵地,而是迅速复制了一个淘特。但据媒体报道,此前独立运营的淘特业务发生变动,淘特团队大部分人员已经合并到大淘宝。此外,淘特的补贴力度也开始下降,今年几乎不在广告投入上买量。汪海回到淘宝核心阵地,其意义不言而喻。分拆后,淘宝天猫不用再为其他业务大量输血,可以集中精力对抗拼多多、抖快电商的蚕食。但据《中国企业家》了解,虽然一再强调价格力,但淘天并不打算卷起“价格战”。悲喜不同一位接近阿里的人士向《中国企业家》解读,阿里此次分拆,各业务集团的战略地位并不一致。他认为,淘天、阿里云和海外处于核心层,刚好对应阿里的三大长期战略:消费、云计算和全球化。这三个业务相当于阿里的“命根子”,代表基本盘和未来;菜鸟是中间层,前可进攻,承接想象空间,后可抵御某些系统性风险;本地生活、大文娱和“N”的创新业务则处于防御层,也相对边缘。一线员工感受到的压力也完全不同。一位在阿里云任职3年的员工告诉《中国企业家》,“老逍(张勇)上任后,明显卷了不少。”该员工说道,“去年阿里云很多同事到点准时下班,现在内部严抓考勤,开会、加班的频率明显变多了,还要担心领‘大礼包’走人。”阿里云的分拆方案比较特殊。财报指出,董事会批准通过向股东分配股息的方式,实现云智能集团的完全分拆。这意味着阿里把所持阿里云股票全部分配给股东,未来集团与阿里云之间将不再存在持股关系。作为承担阿里未来最有想象空间的一部分,阿里完全剥离让很多业内人士倍感意外——“但这个操作很有新意,也很有二次创业的决心”。蒋凡带队的国际数字商业,明显狼性更强、创业氛围更浓。2022年初,在大淘宝奋战7年的蒋凡,被调往新成立的海外数字商业板块,管理速卖通、国际贸易等海外业务一层组织,以及Lazada等面向海外市场的子公司。此前,这些业务分散在边缘,尚未形成BU生态,蒋凡接管后,第一件事就是花费大量时间梳理、整合。彼时,深陷舆论漩涡的蒋凡,需要一个打翻身仗的机会,而跟随蒋凡前往海外板块的老部下,同样抱着“破釜沉舟”心态,对他们而言,创业从2022年就已经开始。忙活了一年多的蒋凡,交出一份漂亮的成绩单:2023年一季度,国际数字商业集团整体营收达到185.41亿元,占阿里巴巴集团总营收(2082亿元)的9%。有阿里海外员工表示,蒋凡确实是抓业务的一把好手,他会自己找到破局的发力点,并传达给团队。让一线员工比较认可的是,他们跟着蒋凡给的方向做业务,能拿到好的结果。分拆后,国际数字商业启动外部融资。一位阿里海外员工告诉《中国企业家》,得知有上市机会,整个团队都如同打了鸡血:“给我升P8还是升P9、涨不涨薪都不重要了,我们现在都把业务当作自己的事业去做,最关心的就是能不能尽早跑出来。”但《中国企业家》接触到的本地生活、大文娱以及创新业务的员工们,显然没有那么乐观——失去电商的输血,意味以后要自负盈亏,在此前持续亏损的状态下,很可能下一步动作就是收缩战线、裁员止血。毕竟要先谈“活下来”,再谈“活得好”。过去,阿里十分强调愿景、使命和价值观,用价值观来统一思想,通过统一思想来影响每一个人的行为。每当阿里巴巴业务遇到瓶颈或产生疑惑的时候,大家会一致地用价值观来卡位,符合的继续推进,相悖的就砍掉。分拆以后,未来各集团和业务公司或许会衍生出崭新的企业文化,可能受领导层风格影响,比如张勇低调勤恳,蒋凡干练简洁,戴珊注重细节。“我们过去做了很多大集团的分拆项目,从历史经验看,不同企业分拆的出发点、目的都不同,业务属性也不一致,有的做to B,有的做to C,与客户的沟通风格也有较大差异。工作环境和方式不一样,多少会往上回溯,影响到一个集团的行事风格和文化。”华兴资本董事总经理、投资银行事业部联席总裁王力行对《中国企业家》指出。排兵布阵变革的另一条脉络,是关于权力与人的故事。上世纪90年代末期,以马云为首的18位初代合伙人创立了阿里巴巴,后来业界用“十八罗汉”来代指,包括马云、孙彤宇、金建杭、蔡崇信、彭蕾、张瑛、吴泳铭、盛一飞、楼文胜、麻长炜、谢世煌、戴珊、金媛影、蒋芳、周悦虹、师昱峰、饶彤彤以及韩敏。“1+6+N”的组织变革之下,分别建立各业务集团和业务公司的董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制,每个集团设立五个董事会席位。细心观察, 许多已经退休淡出一线的“十八罗汉”,也都重新归位,皆在分拆后的六大集团中担任要职,如蔡崇信、吴泳铭、蒋芳、彭蕾、戴珊。更为重磅的人事调用,发生在最高层——张勇将于9月10日卸任集团董事会主席兼CEO职务,此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO;蔡崇信将出任董事会主席,吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO,同时继续兼任淘天集团董事长。一名接近淘天的人士告诉《中国企业家》,吴泳铭回归,并不直接参与一线管理,淘天目前的实际管理者依然是戴珊。蔡崇信和吴泳铭的出山,更多意义在资本市场层面。值得注意的是,蒋凡在三个业务集团中都担任董事,且最新年报披露其已经重回阿里合伙人,这意味着蒋凡再次回到阿里权力中心。虽然马云尚未回到台前,但不难看出,这场人事大变动背后的核心主导者正是马云。人事调任的动作虽大,但这正是马云的一贯风格。他曾经说过,“没有换过五个老板的人不算在阿里巴巴工作过。”来源:中企图库阿里的用人之道,是把人才在纵向、横向业务等各部门轮岗,有潜质的人通常3年就会被换岗,陆兆禧、彭蕾等很多阿里高管都去过很多部门。“你希望保持一成不变,那么你一定会被外面的变革给改死掉,组织一定要做到最佳效率。”马云说。世人通常喜欢将成败盖棺定论,张勇卸任,外界总是习惯从能力与否去解读。有接近张勇的阿里人士向《中国企业家》委婉透露,“老逍应该是自己请辞的。”阿里内部人尽皆知,张勇堪称劳模,经常半夜还在回邮件,每带一个业务都尽职尽责。前述阿里人士表示,张勇和马云,是风格截然不同的两类领袖。“老逍更适合管理优化,毕竟他是做财务出身,财务的职能是优化企业内部的资源配置,让资金更有效率。在行业成熟期,或者战略稳定、企业平稳发展的阶段,大家都在拼成本、拼管理,老逍能发挥的作用非常关键。但马云是战略家,擅长做更具开拓性的事情。”胡麒牧表示,任何一个决策都要放在特定的背景去看,没有孰优孰劣,只是需要把合适的人放在合适的位置,“比如张勇,在一些发展阶段,他适合统揽全局,在另一些发展阶段他适合独当一面,这种开放的用人机制很灵活。”在公布上市路线图的同时,阿里宣布成立两个新委员会:资本管理委员会、合规风险委员会。接近阿里人士对《中国企业家》指出,这两个机构至关重要,“相当于阿里的心脏,集团最高的权力中枢”。此前,阿里巴巴的权力以通过任命董事会的形式掌控在合伙人手中:每年合伙人都可以提名新合伙人。分拆后,两个委员会的建立,以及六大业务集团各自成立董事会,意味着合伙人制度或将逐渐淡出。王力行对《中国企业家》表示,从目前的已有信息推测,六大子集团未来将回到董事会治理的常见公司结构。“子公司预计会各自引入新的投资人,如果股东不完全一致,那么意味着利益也不完全一致。如果继续用统一的合伙人机制去管理六家集团,可能需要克服更多挑战。”合伙人制度曾是马云能够安心“退休”的最大倚靠和底气。2019年9月10日,在卸任阿里巴巴集团董事局主席的演讲中,马云强调:“今天不是马云的退休,而是一个制度传承的开始。今天不是一个人的选择,而是一个制度的成功。”如今老班底重新归位,说明人才体系的培养,对阿里而言依然是一项重要挑战。1999年创办阿里巴巴时,马云就有个梦想:良将如潮。可现如今摆在台面的事实是,阿里没有接班人。这也不是他一个人的烦恼,刘强东、李彦宏等一众大佬都有此困扰。大部分良将在2019年之前选择了出走阿里——滴滴创始人程维、美团前COO干嘉伟、唱吧创始人陈华、同程旅游创始人吴志祥、口碑网创始人李治国、珍爱网总裁陈思、贝贝网创始人张良伦、蘑菇街创始人陈琪……截止到2019年上半年,阿里校友(阿里离职员工)已超过10万,其中超过500位担任CEO,在超过26个行业领域创办了超过1200家创业公司。搅动“敬业激情”阿里分拆刚开始不久,诸业务集团员工就表示,“统一的价值观味道似乎变淡了。”最先体现在“阿里精神日”。5月10日是淘宝的诞生日,后来也被称为“阿里精神日”,这也是阿里内部极其重要的日子——从2006年开始,阿里每年都会在“阿里精神日”这天举办集体婚礼,马云亲自到场为阿里新人证婚。每到这一天,阿里园区上下都洋溢着热闹氛围。来源:视觉中国今年“阿里精神日”恰逢淘宝20周年,但却没什么水花,集体婚礼暂停了,西溪园区仅摆设了一个小型展台,和平时举办的公益日差别不大。当日,《中国企业家》前往活动展台,现场仅有几十个人,一些路过的阿里员工甚至“不知道这是在干吗”。另一项承载价值观培养的重要活动“百年阿里”也退出了历史舞台,这项入职培训活动已经办了十几年。为将价值观深入人心,每个新入阿里的员工都要接受一个为期9天的课程培训“百年阿里”。曾经有段时间,因为业务太过繁忙,人力资源部门擅自将课程调成一个5天的浓缩版,马云知道后,当即坚决要求改回来。《中国企业家》了解到,目前新入职的员工已经不再由集团统一培训,而是由各业务集团自行培训,流程也简化许多。不过,许多在业务集团进行入职培训的HR人员,曾经也负责过“百年阿里”,这也许跟中台打散有关。一个决策灵活的团队,在新科技飞速发展时期变得尤为重要,比如风靡全球的ChatGPT,诞生在人员规模在2023年3月还仅有700多人的初创公司OpenAI。超过20万人的阿里,与创业时代相比,明显多了许多“大公司病”,少了几分“狼性”。石维磊指出,阿里巴巴是一个创新驱动的公司,如果大公司问题太多,决策链条脱节,对创新能力实际是负影响。业务分拆独立经营,将有效激发员工的创作力、释放组织的生产力。格菲·埃布尔在《敬业的激情》提出一个观点:企业的根本动力来自员工“敬业的激情”,它是现代企业成功秘诀。除了股权分配机制,分拆后的阿里也在各个层面想办法搅动员工的“激情”。马云曾经有一个理论,“小公司最怕的是野狗,小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人;大公司最怕小白兔,就是那些业绩很差,文化很好的人。”野狗是指有业绩没有团队合作精神的人;小白兔是指有很强的职业精神但是没有业绩的人。在马云看来,两者都不能用。有阿里员工此前向《中国企业家》表示:“阿里有不少隐形的养老‘高P’,不带队,不干活,开掉他们的成本很高。”拆分后,阿里决心整改这股风气。据36氪报道,淘天启动人力制度改革方案,预估今年12月后正式实行,方案具体为:1.取消P序列,用14~28级对应原P4~P8,每三个层级对应一个P级,且14~28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩;2.原P8以上员工走组织任命的形式,不再有职级的晋升和降级,根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金;3.绩效分数将只保留三个层级:3.75、3.5、3.25,取消3.5+和3.5-,绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。此外,被习惯“摸鱼”的员工视作出路的内部“活水”制度也被叫停。以往阿里员工可以在集团内各事业群自由转岗,直属领导不得阻拦。“有的人业绩不好,在这个部门待不下去了,去说服另一个部门领导就行,只要对方同意你进,直接保留职级平跳。”有阿里员工向《中国企业家》透露。如今情况大不相同,“想转岗到其他业务集团,需要先离职再入职,职级、薪酬都会走面试流程重新定。”“分拆潮”正在路上中国互联网走过近30年,诞生了一批年龄超过20岁的巨型公司,他们从一个原点出发,不断扩大边界多元发展。腾讯目前由六大事业群组成——CDG(企业发展事业群)、CSIG(云与智慧产业事业群)、IEG(互动娱乐事业群)、PCG(平台与内容事业群)、TEG(技术工程事业群)、WXG(微信事业群)。在去年年底的总结大会上,马化腾指出的腾讯的问题就包括人浮于事、组织缺乏活力。即便是成立只有12年的美团、11年的字节跳动,其业务和组织机构的庞杂度,也超乎想象。美团业务板块包括餐饮外卖、到店酒旅、新业务三个部分。其中单单一个新业务下面就涵盖了美团优选、美团买菜、美团闪购、快驴进货、美团小贷,以及打车、共享单车等业务。字节跳动虽然还未上市,但其体量足以让其分拆若干公司上市。2021年11月,字节跳动实行业务线BU化,成立六个业务板块——抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。上述互联网巨头也都面临着和阿里同样的问题——规模巨大从而降低了效率,层级过多导致反应迟缓,墨守成规阻碍了创新。从更大的层面上看,阿里此次大分拆,或许能为也正在头痛的其他互联网巨头提供一些思考和动力。王力行对《中国企业家》指出,美国市场比较多的分拆,很多都是真正意义上的分立,例如GM拆出Delphi、AT&T分拆Lucent、Moto分拆Freescale、HP分拆Agilent,分拆之后的企业和原集团没有直接股权关系。与美国不同,国内这几年新经济企业的分拆,基本都还是与母公司保持着较为紧密的联系。而国内企业分拆的出发点可以大致分为两个方向——业务发展和资本市场。不过,往往一个分拆,会兼具两个方面的要素。至于分拆的原因,王力行归纳为:随着业务边界的扩展和组织规模的不断扩大,头部创业企业开始面对不同业务的差异化发展的需求;有些企业往往有一部分业务,是由原本服务内部的成本中心发展而来,内部希望他们能转变为利润中心,向整个社会提供服务,吸引外部的客户。设计周全的分拆方案,可以在集团内部形成更聚焦的团队激励,激发团队的冲劲和战斗力,形成二次创业的氛围等。除了业务发展的视角,企业分拆不可忽视的另一个视角就是资本市场。从美国的企业分拆历史看,因为其资本市场较为成熟,企业管理团队对资本市场的重视度也更高,所以资本市场是很多分拆的主要驱动因素。“阿里这次动作比较大,给业界带来的冲击力比较直观。但分拆这件事,过去这些年也一直在发生。分久必合、合久必分,一个周期内,大家可能更偏向于整合,多元化到一定程度后,又会有分拆的考虑。”王力行说。他强调,不是每个企业都适合分拆,不同企业状态差异很大,需要具体问题具体分析,设计最适合自己的方案。回看巨型公司在资本市场分拆上市这条路上,京东先行了一步。2018年,京东接连遭遇了一系列问题:股价下滑,逼近破发;GMV增速放缓;活跃用户数量下降,以及创始人危机。无论从外部还是内部看,京东当时都遇到了前所未有的挑战。但在这一年前,刘强东已经开始思考并主导京东集团的分拆上市。如今,除了京东集团本身,京东物流、京东健康、达达集团都已成功上市,京东产发、京东工业也将于香港联交所主板独立上市。若分拆上市顺利完成,“京东系”上市公司将达到7家(包含德邦股份)。“看各国的企业发展史,分拆其实有一个浪潮,不是单个的现象。”石维磊介绍,“每一轮企业收购潮扩张潮之后,都会出现一轮分拆潮。阿里作为行业的标杆企业,如果它的创新热情再次被激发的话,一定会有人跟随,尤其是未来5到10年内。”通用电气(GE)曾被认为是美国最伟大的公司,2021年11月9日现任CEO拉里·卡尔普为了扭转衰退的局势,把航空、医疗和能源三块业务分拆为三家独立的公司。这个消息立刻受到市场的欢迎,当日通用电气股价上涨至116美元以上。如果爱迪生还在世,他肯定不愿意看到这个庞然大物的解体,不过投资者则认为这是它重振雄风的唯一方案。马云崇尚太极哲学。太极生两仪,两仪生四象,所有东西都是互动的,危机中孕育着机遇,劣势也有可能转化成优势。“如果先下了一步臭棋,先不要着急,慢慢走或许会变成好棋。”他曾说。这家立志至少要活102年的公司,在拆分之后看起来也不再具有攻略性。如斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》里写道——“一个人类的群星闪耀时刻出现以前,必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去,在这种关键的时刻,那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事,都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。”(应采访对象要求,文中杨毅为化名)新闻热线&投稿邮箱:tougao@iceo.com.cn

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